上周在和同事聚餐的過程中，我得到「民主」、「善待下屬」的標籤，這也許是大家的真實感受吧，畢竟有些同事已經跟了我十年之久，對我的脾氣了如指掌。
當然，這背後也許還隱藏了另外一層評價，可能就是過於仁慈，缺少殺伐決斷。
我從小其實都是那種看起來很聽話，其實主意挺強的人。從高中開始到現在，幾乎在所有的重大選擇面前，都是排除幹擾，聽從自己內心的選擇。不過好在幸虧每次選擇都還可以。
「聽人勸，吃飽飯」，這是一句非常有道理的古話，但真正要做到其實是非常不容易的。能聽進去別人的話是一項好的品質，特別是逆耳忠言，但最難能可貴的是能夠去偽存真，明辨是非，自主決策。
說起來容易做起來難！這需要豐富的經驗、需要清晰的邏輯、更需要清醒的認知。
專業能力需要時間的沉澱，但認知卻和年齡無關！這是挺扎心的事實。
在職場中，我們發現有人年紀輕輕，就已經是百萬高管、億萬老闆。而也有人直到退休還是基層一員，月薪三千。
其實造成這樣的差別，都是和認知有關。
從一名普通的程式設計師，到公司的中層骨幹，再到公司的高管，一步步的經歷讓我深刻體會，我們缺的不是專業能力，不是工作經驗，而是思維認知和價值觀。
今天又一次站在角色變換的關口，如何突破現存角色的認知障礙，這幾個「不放」，時刻給我警醒，也與大家分享。
01執行者「不放心」
我們每個人都要從最基層的員工開始做起，除非你有一個把掙一個億當成小目標的爸爸。
基層的工作其實是非常單純、單一的，很多時候需要獨立完成，作為一個執行者，最基本的就是「保證完成任務！」
作為執行者，讓上級領導放心，才是我們這個階段最核心的職責。但很多執行者卻常常表現出來的就是讓人不放心。
不能領會領導意圖、對目標沒有達成共識。
不能及時有效匯報、對結果沒有同步分享。
近期也有同事很疑惑的跟我爭論：為什麼我這麼努力，您依然對我不滿意。
最近業務增長不錯，大家努力、辛苦我是看在眼裡的，有時我很心疼。
但是努力是心態，不是目標；辛苦是過程，不是結果！
我的目標是什麼？我想要的結果是什麼？如果這個不能準確把握，就很難讓我做到放心。
千方百計的完成領導給予目標，這才是執行者應該有的責任和素質。
對於事情的是非對錯，對於方向的選擇，在當前角色下，你可以提出異議，但沒有理由不執行，更不能對抗。
很多時候，都需要我們先完成再優化，甚至再抗議！
這是我近期才有所領悟的道理！站在管理者角度，其實你也希望你的下屬是這樣！
02管理者「不放手」
我們很多人雖然都是管理者，但是管理者其實是有層級的，有些帶著管理者的標籤，其實你也不必太在意。
我是從一名程式設計師晉升成為管理者的，剛開始是開發主管，或者小組長，其實那時候我們公司還沒有專業職級的概念，初級管理崗位或許是給專業能力較好的同學的一個小小的獎賞吧。
所以，對於一線管理者來說，專業能力依然是第一位的，但是這時候你有接觸管理的機會，來鍛鍊自己的管理能力。
其實，真正到了二線管理者的時候，你或許是部門經理，甚至某方面總監，管理能力則變成你的第一能力，這時候你不是一個人在戰鬥，而是帶領著自己的小夥伴去獲取勝利，個人成績已經不在那麼重要了。
在我畢業不到五年的時候，我成為某項業務的技術負責人，帶一個技術團隊做創新業務。
這是我真正從技術人員晉升為管理者的階段。在中國職場，普遍存在專業優秀而晉升管理者的現象，你看看醫院的院長，都是頂級專家；學校校長，都是頂級教育家。而管理崗位更需要的是管理能力，所以對於我們這些專業好的人來說，一下子轉型管理，我們經常犯的錯誤就是專業領域「不放手」，對於我主要體現在以下三個方面：
核心框架開發自己來。
資料庫設計親自審。
匯報PPT自個寫。
團隊用的開發框架是我在jfinal的基礎上做了應用層上的封裝，類似於一個輕量級的插件化的cms系統。
從做這個框架開始就是我一個人，為了避免其他人員參與不能理解我的思路而汙染了代碼，這個核心代碼一直是自己維護。
成為技術管理者以後，我唯一沒有放的開發任務就是這個核心框架的開發和資料庫的參與設計，剛開始還沒有問題，但後來隨著事情越來越多，主要是投入開發的時間不可控，我一下子成了研發過程的瓶頸。
作為管理者，我們的成就是靠團隊的共同努力完成，如果我們不放手，其他人又怎能有成長呢？
管理者一定要「閒」，不是說沒有事做，而是要從事無巨細的細節中跳出來，空出時間去思考更加宏觀，處理更加有價值有意義的事情。
這些事情也許對我們來說一下子不適應，但是所謂晉升，就是挑戰自己不擅長的事情，而不是做自己擅長的事情。
管理者應該去做自己應該做的，把專業的事情放手給更專業的下屬，哪怕這些即使你也很擅長！
03領導者「不放權」
我經常被下屬「領導，領導」的這麼叫著，但領導者和管理者是兩個不同的概念。
管理者通常負責監管和協調組織內部的日常運作，包括安排那些有利於實現預期結果的工作和資源，並確保團隊成員按計劃執行任務，其主要目標是正確的做事。
領導者則著重於指引團隊走向正確的方向，鼓舞和激勵團隊成員，並為他們提供指導。一個領導者能夠激發團隊成員的內在動力，使他們產生追求卓越的信念和自我驅動力，而不是簡單地完成任務。
從一個管理者成長為領導者最大的掣肘我認為是「不放權」。「不放手」還只是局限在任務的分配上，領導幹了下屬的事，讓下屬不知所措。而不放權則是你該做的還得做，但你卻沒有決策權、自主權，還要擔負著責任，承擔出問題後的結果。
領導者不放權的原因可能有以下幾個方面：
認知不足。有些領導者未適應從管理者到領導者的轉變，對於領導者和領導力缺乏認識，還是以普通管理者的身份來要求自己。
缺乏信任。領導者可能擔心其他人無法像自己一樣好好完成任務，缺乏信任心，因此不敢放權。
控制欲。有些領導者認為他們是最適合做決策的人，並且認為放權會使事情變得混亂和難以掌控。
然而，長期不放權可能帶來以下危害：
限制了團隊的潛力。如果領導者一而再再而三地控制所有事情，那麼團隊其他成員很難實現自己的發展和創新。
缺乏多樣性。當領導者掌控所有決策時，團隊將失去分享和探討不同觀點和想法的機會，導致團隊可能走向一個單調的方向。
降低團隊成員的士氣。如果團隊中的成員感覺缺乏相應的參與和賦權，那麼他們的動力和自我驅動力也會因此降低。
我們很多人都可能是管理者，但卻很難稱得上領導者，從管理者到領導者的晉升，拼的不再是管理能力而是綜合素質，這裡既有高超的專業技能，又有用心的職業態度；既有輝煌的職業履歷，又有帶領團隊摧城拔寨的希望；向上有謙卑虛心之態，向下有體恤下屬之意。
有領導力的管理者才能叫領導，而領導力最簡單的表現就是有人願意主動追隨，因為他們相信跟著你一定能有成果。
所以，我們是不是好領導，就看有人願不願意追隨，特別是在困境時刻，我們要善待他們，放權給他們，讓他們成為你的翅膀。
04創業者「不放錢」
羅振宇曾這樣解釋創業者：創業者不是指擁有一家公司，融得資準備上市的人。只要試圖不斷提高自己的認知，達成更新的協作，做一件前所未有的事，不管他是一個打工者還是自由職業者，不管他為了公司在打拼還是為了個人在奮鬥，都稱之為「創業者」。
這是一種非常寬泛的定義，我想對於創業者來說我稍微的縮小些範圍，只要我們冒著風險，獨立做一項未知的業務，我們因為業務成功而成就自己的，其實都是創業者。
執行者的壓力來自晉升，管理者的壓力來自結果，領導者的壓力來自責任，而創業者的壓力來自生存。
按照馬斯洛需求層次，創業者永遠都處在最底層，在「安全、生存」的需求上去展開的，因為創業者一定是有風險的，沒有風險的過程不是創業！而這個風險就體現在：未來不可知，當前需投入！。
創業是一項投資的過程，創業者拿出自己的「錢」或者「前程」來做未來的博弈，但往往犯的錯誤可能是「不分錢」，特別是在不掙錢的時候，特別是對內部人。
其實這是很好理解的，創業是為了掙錢，不掙錢還要去分錢，是誰都不捨得。給外部的錢（比如供應商等）這是我們躲不掉的，但是內部自己可控，控著控著就成了小氣鬼、周扒皮！
但問題是，創業者需要團隊開疆拓土，又控制內部的資金、成本，搞不好這就惡性循環了。
打破這個惡性循環的根源其實老祖宗都想好了，所謂「財散人聚，財聚人散」，聰明的創業者會賺取有限的利潤，會通過錢的支配來激發團隊的戰鬥熱情。
而偽創業者最大的區別就是沒法克服分錢的心理障礙，不懂吃虧是福的道理，缺少長遠的戰略眼光。
碰到不會分錢的創業者，要遠離！作為一名創業者，就要想辦法分錢，掙錢了要分，不掙錢的時候也要想辦法分！
我們每個人都會在職業發展過程中成長晉升，然而我們每個人的發展軌跡、發展速度都是各不相同，有人少年英才，有人老年遲暮；有人意氣奮發，有人萎靡不振；有人左右逢源，有人左右為難。
很大層面上都是認知的問題，而突破認知障礙就要求我們多學習，從書上學，更要從人上學。與優秀人為伍，你早晚也會優秀！
專欄作家
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